七年时间，足以让一个曾经备受争议的行业重获新生，足以让一个后来的闯入者成长为规则的定义者。

当大众视野仍聚焦于网约车的激烈内卷时，一个“五环外”的出行奇迹正在静默中蓬勃生长。哈啰顺风车，这一在2019年行业低谷期上线的业务，在上线七周年之际，用一份出人意料的成绩单展示了哈啰精确瞄准赛道的能力以及创新的力量。

哈啰高级副总裁、普惠用车事业部总经理江涛在哈啰顺风车七周年用户夜话活动时表示，哈啰顺风车不仅从上线第一天起就持续盈利，更以年均40%的增速，将整个行业推向千亿规模的门槛。

通过哈啰顺风车业务七周年的内部复盘，江涛对外深度解析了哈啰顺风车如何通过“车主PK模式”等一系列产品创新重构行业规则，同时探究其在不烧钱的前提下实现健康盈利的秘诀。

江涛在分享时说，哈啰顺风车业务的崛起根植于对中国最广大用户出行痛点的深刻洞察——它让城际出行实现“门到门”升级，以网约车一半的价格成为大众的“性价比之选”，更激发了携宠出行等新兴需求。其业务增长背后，更是哈啰顺风车拥有的3800万车主与3亿乘客共同构筑的互助共享生态。

在以烧钱扩充规模的固有互联网发展逻辑外，哈啰顺风车选择了一条迥异的路径。可以说，哈啰顺风车的成长是一个关于选择、创新与价值的生动故事。这一故事生动地证明：真正的市场机会，往往诞生于主流视线之外的广阔天地。

逆流而上 精准切入千亿赛道

“我坚信垄断会阻碍行业的持续进步，哈啰的加入一定可以促进良性竞争?！?/p>

2019年4月，江涛一纸写给滴滴顺风车事业部总经理张瑞的公开信点燃了因为两起恶性事件陷入一潭死水的顺风车市场。彼时，滴滴依然未从安全事件阴霾中走出，顺风车也在内部作为“无限期下线”的业务被封存起来。

正是在这段时间，哈啰毅然选择在此时逆势入场。这一决策背后是对中国出行市场深层需求的精准判断：传统网约车服务高度集中于一二级城市，而更广大的下沉市场存在大量未被满足的出行需求；小城市居民跨城就医、务工人员节假日返乡、学生群体低成本出行……这些场景对价格敏感，却对“门到门”的直达服务有强烈需求。

哈啰顺风车业务负责人江涛在七周年复盘时指出：“顺风车本质上是将闲置的私家车座位资源与计划性出行需求匹配，这是对社会资源的优化配置?！?/p>

哈啰的破局点在于重新定义了顺风车的使用场景。此前行业80%的订单集中在市内通勤，与网约车形成同质化竞争。而哈啰通过产品设计引导，将60%—70%的订单转化为城际出行，开辟了新市场。例如，在春运等高峰期，跨城订单占比可达90%以上。这一转变不仅规避了与网约车的正面竞争，更抓住了传统城际出行（如大巴、火车）“最后一公里”的痛点。

一名常往返于苏州上海的乘客反馈：“从家到高铁站再转车很麻烦，顺风车直接送到目的地，虽然时间稍长，但综合成本更低?！?/p>

行业爆发式增长的背后是供需两侧的结构性变化。需求侧，消费升级（门到门体验）、降级（网约车平替）与消费激发（如携宠出行）三股力量共同作用。

尤其是疫情后，用户对私密、灵活出行的需求大幅提升。供给侧，中国私人小客车保有量突破3亿辆，新能源车普及降低出行成本，年轻车主对共享经济接受度提高。哈啰通过七年运营，累计认证车主3800万，相当于中国每10辆私家车中就有1辆曾注册其平台。

更关键的是，哈啰探索出可持续的商业模式。与传统互联网业务靠烧钱换规模不同，哈啰顺风车从上线首年即实现盈利，信息服务费率维持在10%左右，远低于网约车20%—30%的抽成水平。江涛解释：“我们创造的是增量价值，而非‘内卷式’竞争。当平台真正解决社会问题，商业回报水到渠成?！?/p>

2025年，顺风车行业交易规模突破600亿元，预计2028年前达千亿级。这让顺风车业务成为网约车后第二个千亿级出行赛道。 

制胜秘诀

哈啰的产品创新始终围绕“如何让顺风车更公平、更高效”的思路展开。这一思路下诞生了最具代表性的模式——“车主PK”颠覆了行业多年的抢单规则。

此前，外挂软件泛滥，部分车主利用技术手段垄断优质订单，再向乘客加价、拼车，导致体验恶化。哈啰顺风车给出的解决方案是：当多个车主抢单时，系统不再采用“先到先得”，而是基于距离、历史履约率、用户评价等指标智能分配。这一改变虽在初期引发部分车主不满，但长期看显著提升匹配效率——外挂使用率下降2/3，订单成交率提高6个百分点。

创新往往伴随争议。一名参与七周年活动的车主坦言：“PK模式大部分时间公平，但有时订单瞬间被抢，希望过程更透明。”对此江涛回应，平台已研发信息披露功能，未来将公开匹配逻辑。

这种倾听用户反馈的机制，是哈啰产品迭代的核心动力。例如“舒适拼”功能，源于用户对传统拼车（耗时长、体验差）和独享（价格高）的两难选择。哈啰创新性地限制每车最多多拼1人，平衡了成本与体验，上线后成为增速最快的产品线之一。

在容易被忽视的细节上，哈啰同样引领行业变革?！八媸碧嵯帧惫δ芸此萍虻?，却直击车主痛点。早期行业普遍押款一周以沉淀资金，而哈啰是首家支持实时提现的平台。一名全职车主表示：“其他平台压款让人不安，哈啰立即到账，哪怕只赚50元也能马上买菜?！闭饫啻葱卤澈笫嵌杂没枨蟮纳疃裙睬?。数据显示，哈啰车主月活留存率显著高于行业均值，这与“即时激励”机制密切相关。

开放平台战略则体现哈啰的生态思维。在各大互联网公司构建闭环生态时，哈啰向微信、支付宝、携程等流量平台开放运力。这种“被集成”策略带来双赢：合作方获得出行解决方案，哈啰以低成本获客。目前其开放平台业务年交易规模超十亿，成为行业唯一覆盖主流流量渠道的顺风车平台。尽管内部曾担忧“替他人作嫁衣”，但数据证明，开放带来的网络效应反而巩固了哈啰的行业地位。

值得一提的是哈啰的极简运营模式。该业务仅400人团队管理数百亿交易额，人效仅次于拼多多。江涛透露：“我们坚持人均创造亿元交易额的目标，拒绝人海战术?！北馄交橹Ｕ洗葱滦?，例如“携宠出行”功能从调研到上线不足三个月，迅速抓住宠物经济风口。这种“小团队、大生态”的模式，成为哈啰低抽佣仍能盈利的关键。

未来不远 从顺风车到城际出行网络

顺风车的千亿规模只是实现哈啰发展蓝图的第一步。

江涛则在活动上描绘了更宏大的愿景：构建与高铁网络平行的智能城际出行系统，目标市场达万亿级。

江涛说，“未来城际出行将分三部分：顺风车、无人驾驶和传统客运升级。顺风车目前占比最高，但无人驾驶才是终极解决方案?！彼踔猎げ?，未来主流车辆或变为单座自动驾驶车，通过编队行驶提升道路效率——这一设想看似遥远，但哈啰已在技术储备上布局。

为实现上述目标，哈啰制定了周密的计划。

据了解，短期战略上，哈啰聚焦“密度提升”。

2026年春运成为关键一役。江涛说，春运期间，平台预计用户将发布超1亿出行需求，完单量达5000万—6000万。

未来的增长动力来自四个方面：一是区域扩张，从成熟的珠三角向山东、河南等中部地区渗透； 二是习惯使用网约车的用户对顺风车产生的新需求；三是场景深化，如城际出行、携宠出行、跨城医疗等垂直需求；四是用户圈层拓宽，吸引年轻学生和银发群体。这些布局均服务于同一目标：通过提升供需密度降低匹配成本，形成规模效应。

面对行业共性难题，哈啰选择推动协同治理。例如跨平台接单导致的“假独享”问题，仅靠单家企业无法解决。江涛公开倡议共建车主信用联盟，他说：“我们愿免费开放数据能力，希望滴滴、高德等友商加入。”尽管大公司间数据共享存在障碍，但这一提议凸显哈啰的开放姿态。在监管层面，哈啰主动参与行业标准制定，例如在部分城市试点“动态定价+接单次数监控”模型，平衡用户体验与合规要求。

在更广阔的出行革命中，哈啰的定位逐渐清晰。其母公司已布局两轮出行、换电服务、租车等业务，顺风车成为串联生态的关键节点。例如，新能源车主可在平台接单的同时使用小哈换电服务，形成业务闭环。这种“出行业务集群”的构想，与江涛所说的“未来无人驾驶是供应商”一脉相承——哈啰旨在打造基础设施，而非垄断运力。

回望七年历程，哈啰顺风车的成功印证了一个商业规律：真正的创新往往发生在非主流市场。当五环内的人群争论网约车抽佣比例时，哈啰在主流外的市场默默构建起千亿生态。它的故事不仅关乎出行业务的进化，更揭示了中国互联网下半场的竞争逻辑：从流量掠夺转向价值创造，从资本驱动回归用户本位。正如江涛所言：“顺风车可能永远无法让所有人满意，但它让数亿人以可负担的成本拥有了出行的尊严。”